华为前人力资源副总裁：华为在人才管理上的4大秘籍

原创 GHR编辑部环球人力资源智库

2018年末，在一个企业家聚会上，有人问华为前人力副总裁吴建国：“吴老师，为什么华为会如此成功？”

吴建国回答说：“道理很简单啊，因为华为有个任正非。”

这显然不是他想要的答案，于是他就又追问： “任正非凭什么能让华为这么成功？”

吴建国说：“因为任正非会用人，任正非自己认为华为成功的核心就是选对人、用对人。”

从6人的小公司发展为拥有19万员工的世界通讯领域头部公司，从集资2.1万元注册公司到年销售额7212亿，从默默无闻的小公司到世界500强第72名。

很多人说华为是突然崛起，实际上它历经了30年的持续奋斗和磨砺。

任正非有一句非常经典的话“人才不是华为的核心竞争力，对人才的管理能力才是”。

正是一直秉持着这样的精神，华为才发展成了今天这样具有世界影响力的巨头企业。

华为的人才管理到底有什么秘密？我们怎么才能学到华为人才管理的精髓？

在华为前人力资源副总裁、华为人才体系构建者吴建国老师的新书《华为团队工作法》中，吴老师为我们拆解了华为人才管理理念中的4大秘籍，让我们轻松学会华为的团队工作方法。

选对人之前，先要用对工具

美国管理协会曾经就企业选人的准确程度上进行大规模调研，最后发现美国企业的人岗匹配率只能达到50%。

即使通用电气的首席执行官杰克·韦尔奇也说，他用了30年时间才将人才甄别率从50%提高到了80%。

为什么企业选人这么难？原因就在于没有找到正确的工具。

1、量体裁衣，找到选人的尺子。

企业选取人才时，一定要规避“选人陷阱”。

企业管理者在选取人才时，有时候会出现“一见钟情”的情况。

应聘者通常都希望得到一份工作，所以在面试过程中，会竭尽所能、想方设法地博得面试官的青睐。

基于这种心态，难免会有人为了被录用而选择夸大事实甚至造假，让面试官感情用事，产生误判。

企业想要跳出“选人陷阱”，最重要的是建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比单纯靠主观印象进行选择要精准得多。

这把尺子通常有两个维度：

• 第一个维度是该岗位的能力素质要求；

• 第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。

当这两者一定要选其一的话，从长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。

就短期而言，价值观存在问题并不会对新人施展才能产生不良的影响，但从长远的角度出发，随着工作的逐渐深入，价值观的差异会让员工与企业之间的嫌隙逐渐放大。

对于企业而言，这无异于一颗不定时炸弹，一旦爆发就会产生重大的不利影响，而且能力越突出，对企业的负面影响越大。

1997 年，任正非曾经说过一句话：

当你用一个人的时候，先别管这个人强还是不强，你要告诉我你究竟让他做什么，也就是说他的能力是否与你想让他做的事情匹配。

以我对中国企业的观察，大多数企业并没有充分考虑这个问题。

某些岗位的人才即使某方面才华出众，却有“英雄无用武之地”之感。

归纳而言，从企业的长远发展来说，选人首要考虑的应该是价值观因素，其次是能力素质与岗位要求的匹配程度。

正如俗语所言：把合适的人放在合适的岗位。

2、火眼金睛，看人要有慧眼

选对人才，单纯只有标准是不够的，拿到了“尺子”，还要知道衡量的方法。

人力资源管理领域有一个常识性认知：

所有的测评工具都是辅助手段，只有面试是关键的甄别手段。

全球最强的企业、猎头公司都是如此。关于面谈工具，业界的最佳方案就是STAR 行为面试法。

• S代表situation（情景），指的是面试者过去工作的背景情境；

• T代表task（任务），指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；

• A代表action（行动），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；

• R代表result（结果），指的是面试者过去曾经做出的成绩。

用一句话来概括这个面试方法就是：

在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。

就像我们喜欢看的电视剧，制造冲突，构建跌宕起伏的剧情，才能充分展示人性。

具体到STAR 面试提问，必须要把握两个要点：

一是行为与岗位要求高度匹配，二是体现出巅峰场景的体验性。

能力评估，面试的两种提问方式

有经验的面试官在面试之前，对于同样的岗位，会根据面试者的具体情况和应聘岗位设计不同的问题。

以营销岗位为例，面试者通常会被分成两种类型：

一种是基本没有销售经验的应届毕业生，另一种是具备两年以上销售经验的应聘者。

1、无经验的工作者

一般缺乏相关的工作经验，只能考量他们的底层素质是否能满足营销岗位的需求。

以人际理解力为例，给出STAR 面试问题的具体设计：

• 请举例说明，你如何解决与父母之间发生过的一次重大冲突或矛盾？

• 请举例说明，你如何解决与室友之间发生的重大冲突或矛盾？

• 举一个例子，谈谈你是如何从失恋中走出来的？

这三个问题都是存在深刻的矛盾和冲突的场景，这就是所谓的巅峰问题。在剧烈的冲突刺激下，面试者就无法撒谎或掩饰了。

2、有经验的工作者

对于有经验者，素质也要考量，但往往不是关键，关键是看他的素质有没有转化成有效的营销技能。

最核心的三项营销专业技能：

第一，营销策划能力。

第二，客户关系能力。

第三，成交签单能力。

对于这类有经验的工作者，提问的重点应该侧重于之前工作中的关键细节。

比如在营销策划能力方面，问题可以是：

• 请举例说明一下，过往一位关键客户的需求是什么？

• 主要竞争对手是谁？

• 竞争分析的过程和判断结果是什么？

• 对本行业发展趋势是如何判断的，为什么？

在客户关系方面，问题可以包括：

• 用一个最典型的例子说明你是如何拓展一位新客户的？

• 再举一个例子，说说你如何维持和老客户之间的关系？

• 关键客户流失的原因是什么？请举一个你遇到过的最典型例子。

在成交签单能力方面，问题应该是：

• 近期成功拿下的一个最大订单是什么？

• 你在这个项目中主要做什么？

• 在业务洽谈中，你的主要竞争对手是谁，你采取了什么策略，最终的销售业绩如何？

德才兼备，匹配企业核心价值观的人才

对于企业来讲，“德”可以简单地理解为是否认同公司的核心价值观。

一家企业，通常不会只有一条核心价值观，不可能从所有细节处着手，逐一判断面试者是否与企业的价值观一致，这样的面试不仅效率很低，过于冗长的面试也会让候选人产生厌恶情绪。

为了兼顾质量和效率，企业应该抽出认为当下最重要的2~3 条核心价值观来提问，并做出评判。

面试问题的选择要点：

• 选取核心价值观和岗位能力要求中最重要的问题

一次面试的时间一般为30~40 分钟，太长时间就会让面试者产生厌倦。

因此，必须要聚焦重要方面的关键问题来提问。

选择最重要的三项关键能力或者素质，每项能力或者素质各提出2~3 个关键问题。

• 问题的巅峰性

为了保证可以获取面试者的真实信息，面试官提出的问题一定要具备深刻的矛盾和激烈的冲突，这就是所谓的巅峰问题。

• 从细节处分析真实性

关注面试者回答问题及表情动作中的关键细节，从中发现他们是在阐述一个客观的事实，还是在绞尽脑汁地编故事。

规避面试官的自我保护心态：

许多企业的管理者倾向于招募低水平的人。

这是出于一种本能的自我保护心态。

首先，能力越强的员工越难管理，害怕自己驾驭不了；

其次，优秀的人才在未来有更大的可能达到更高的高度，可能会对主管的地位造成威胁。

解决这个问题方法有三种：团面、设定挑战性目标、直截了当纠正。

• 团面

所谓团面，就是集体面试。如果发现企业的部分管理人员存在自我保护倾向，那么最不伤人的做法就是采取集体面试法。

可以组织3~5 人的面试小组，除了有自我保护倾向的一位面试官之外，其他几位都可以基本做到客观公正。

• 设定挑战性目标

通常企业会设定“招聘计划完成率”之类的指标，这其实是管理上的疏漏。

如果给招聘部门设定的目标是“关键岗位人才的及时到岗率”，挑战性就会明显加大，部门负责人组建团队的时候就会更加小心。

• 直截了当纠正

面试官自我保护的情况都是在损害公司的利益和个人的发展。

因此，如果多次出现这样的问题，在使用了前两种方法依然没有改善的前提下，必须直截了当地规劝他纠正错误，屡教不改的必须调离管理岗位。

人才搭配“四宫格”：用人所长，补其所短

1、团队成员间需要互补

企业家经常会说：没有完美的个人，只有完美的团队。

这句话道出了一个基本事实：即使人都选对了，但人员的组合搭配出现问题，战斗力也会大打折扣。

无论什么团队，在团队组建的时候，都需要坚持八字方针：价值趋同，优势互补。

价值趋同就是指拥有共同的核心价值观，优势互补就是在团队的核心成员中，大家的能力特长能够相互弥补。

重点不是提升自己的短板，而是用人所长，再用搭档的优势来弥补自己的短板，从而提升整个团队的作战能力。

企业不能苛求一个人耗费巨大精力去改进自己的缺点，更好的方式是找一个刚好弥补其缺点的人与之合作。

2、两个维度的四种管理者

一般企业可以从两个维度对管理者做最简单的区分：

一个维度是领导力，另外一个维度是管理力。

领导力的极简描述就是影响别人的能力，而管理力的极简描述就是制定规则并按照规则执行的能力。

根据这两个维度，我们可以把领导分为4 种：

l 领导力、管理力都比较强的人适合做规范型组织的领导者

l 领导力强、管理力弱的人适合做创业型组织的领导者；

l 管理力很强、领导力很弱的人适合做企业的运营管理者，比如公司的首席运营官、成熟业务的部门经理；

l 管理力、领导力都比较弱的人不适合带团队，但可以做各类专家，比如营销专家、技术专家等。

根据这个模型，我们可以相对准确地分析出人才的优势和劣势所在，然后再根据他们的特点进行合理的班子搭配，达到彼此优势互补、合力最佳的目的。

当然，企业的实际情况往往是复杂且动态的，因此，这个工具不能僵化使用。

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